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Textos y Resúmenes de Psicología

Material de estudio para estudiantes de Psicología y carreras relacionadas.



El ambiente organizacional


Una organización actúa dentro de un ambiente junto con otras organizaciones. De él la organización recibe las informaciones y los datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su operación, entrada de recursos humanos, restricciones impuestas por el ambiente. En ese ambiente la organización coloca los resultados operacionales, resultados provenientes de la aplicación especifica de recursos financieros, resultados específicos provenientes de la aplicación de recursos mercadológicos, personas que se desvinculan de la organización.

Mercado de recursos humanos y mercado laboral

La palabra mercado presenta tres aspectos:

  • Una dimensión de especio, de área física, geográfica o territorial. Localidades diferentes realizan mercados diferentes.
  • Una dimensión de tiempo. En épocas diferentes un mismo mercado puede presentar características diferentes.
  • Una dimensión de oferta y demanda. Cada mercado se caracteriza por la oferta y la disponibilidad de algo y,  al mismo tiempo,  por la demanda y la búsqueda de algo.

En término de suministro de recursos humanos, existen dos tipos de mercados bien diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos.

Mercado laboral

Está conformado por la oferta de trabajo ofrecida por las organizaciones, en determinado lugar y época. Básicamente lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayor sea la cantidad de organizaciones en determinada región, mayor será el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidad de vacantes y oportunidades de empleo.
Tres posibles situaciones del mercado de trabajo:

1-      Oferta mayor que demanda: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las organizaciones y escasez de candidatos para satisfacerlas. Esto causa a las organizaciones las siguientes consecuencias:

  • Elevadas inversiones en reclutamiento
  • Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos
  • Elevadas inversiones en capacitaciones del personal
  • Ofertas salariales más seductoras, lo que ocasiona distorsiones en la política salarial de la organización
  • Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para conservar el personal existente
  • Énfasis en el reclutamiento interno
  • Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de recursos humanos
  • Los recursos humanos se convierten en un recurso difícil y escaso

Las consecuencias para los candidatos son:

  • Exceso de oportunidades de empleo
  • Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los mejores cargos, salarios, etc.
  • Aumenta la rotación ya que las personas se predisponen a salir de sus organizaciones para probar oportunidades mejores
  • Las personas se sienten dueñas de la situación y comienzan a pedir aumentos salariales, mejores beneficios sociales, etc.

2-     Oferta igual a la demanda: situación de relativo equilibrio entre el volumen de oferta de empleo y de demanda de empleo.
3-     Oferta igual a la demanda: situación en la que hay muy poca disponibilidad de oferta de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. Esto causa a la organización las siguientes consecuencias;

  • Bajas inversiones en reclutamiento
  • Criterios de selección más rígidos y rigurosos
  • Bajas inversiones en capacitación, ya que la organización puede aprovechar candidatos ya capacitados
  • Pueden hacer ofertas salariales más bajas
  • Bajas inversiones en beneficios sociales
  • Énfasis en el reclutamiento externo como medio para mejorar el potencial humano
  • No hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de recursos humanos
  • Los recursos humanos se concierten en un recurso fácil y abundante que no requiere atención especial

Consecuencias para los candidatos

  • Escasez de vacantes
  • Compiten entre sí por las pocas vacantes que surgen
  • Buscan afianzarse en las organizaciones
  • Se vuelven más disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse


Mercado de recursos humanos

Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado lugar y época. Es el sector de la población que está en condiciones de trabajar y/o trabajando, los candidatos reales o potenciales con relación a determinadas oportunidades de empleo.
Son candidatos reales cuando están buscando alguna oportunidad, independientemente de que estén empleados o no, y son candidatos potenciales cuando son capaces de llenarlas satisfactoriamente.
El mercado de recursos humanos puede segmentarse por grados de especialización o por regiones del país.
El mercado de recursos humanos actúa como espejo del mercado de trabajo: cuando uno está en oferta, el otro está en demanda, y viceversa. Los dos son sistemas en constante interrelación: la salida de uno es la entrada del otro y viceversa.
Hay un intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo, los dos interactúan entre sí y están bajo influencia mutua y continua.

Modelos de planeamiento de Recursos  Humanos


El planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un período determinado.
Algunos son genéricos y alcanzan toda la organización mientras que otros son específicos para determinados sectores de ésta.

  • Modelo basado en la demanda estimada del producto: este modelo se fundamenta en que las necesidades de recursos humanos dependen de la demanda estimada del producto. La relación entre las dos variables está influida por variaciones en la productividad interna y externa de recursos humanos financieros y oferta de recursos humanos de la organización.
  • Modelo basado en segmentos: está dirigido principalmente a los aspectos operacionales de la organización. Por ejemplo:

ü  Seleccionar un factor estratégico para cada área funcional
ü  Determinar los aspectos históricos y futuros presentes en cada factor estratégico
ü  Determinar los aspectos históricos de mano de obra por área funcional
ü  Proyectar los aspectos futuros de mano de obra por área funcional
ü  Proyectar los aspectos futuros de mano de obra para cada área funcional, correlacionándolos con la proyección de los aspectos del factor estratégico correspondiente.
  • Modelo basado en el flujo de personal: intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la organización, a través de ella y hacia fuera. Esto permite hacer una predicción a corto plazo de las necesidades de recursos humanos de la organización. Este modelo puede utilizarse también para predecir las consecuencias que podrían causar otras contingencias, como la política de promociones, rotación de personal, etc. Resulta muy útil para el análisis del planeamiento de carrera.
  • Modelo integrado: el planeamiento de recursos humanos debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de producción, cambios tecnológicos, condiciones de oferta y de demanda y planeamientos de carreras.

El planeamiento de recursos humanos debe considerar la composición cambiante de la fuerza de trabajo de la organización
Es un modelo sistémico y total de planeamiento de recursos humanos.
El planeamiento de recursos humanos depende de:

  • Necesidades de la organización en cuanto a sus recursos humanos
  • Situaciones del mercado de recursos humanos
  • Rotación del personal
  • Ausentismo

Rotación de personal


La fluctuación de personal entre una organización y su ambiente.  El intercambio de personal entre una organización y su ambiente se define por le volumen de personas que ingresas y salen de la organización.
Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones.
Tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos hemostático capaces de autorregularse mediante comparaciones entre los,  y garantizar un equilibrio dinámico y constante.  Estos mecanismos de control se denominan retroalimentación.
Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotación de personal o turnover.  En toda organización saludable debe hacer una pequeña rotación.
La rotación del personal puede estar destinada a inflar el sistema de nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para acrecentar resultados, o dirigida a desocupar el sistema (mayores salidas que entradas), reduciendo resultados.
A veces rotación escapa al control de la organización cuando el volumen de retiros efectuados por decisiones de empleados aumentar notablemente, en estos casos resulta esencial establecer los motivos para que la organización pueda actuar sobre ellos.

El índice de rotación del personal

  • Cuando se trata de medir el índice de rotación del personal para efectos del planeamiento de recursos humanos:


                                                                                                                                                                                                                 
                                                                                            A+D  x 100
                                                                                         2

                            Índice de rotación del personal=

                                                                                                 PE


A: admisión de personal
D: desvinculación de personal
PE: promedio efectivo

Expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la organización con relación al número promedio de empleados.

  • Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas
Índice de rotación del personal: Dx100
                                                     PE


  • Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal solo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados.

Índice de rotación del personal:                            Dx100


                                                                                                                                      
a= número de meses del período
N1 + N2 + ...+Nn= sumatoria de los números de empleados al comienzo de cada mes.

Un índice de rotación de personal igual a cero no ocurre en la práctica ni sería conocimiento, pues indicaría un estado de parálisis total de la organización. Por otra parte, tampoco sería conveniente un muy elevado, ya que implicaría un estado de fluidez que no podría fijar ni asimilar los recursos humanos. El índice de rotación ideal sería el que permitiera a la organización retener a su personal de buen rendimiento, reemplazando a los empleados que necesitan en su desempeño distorsiones difíciles de corregir. Lo importante es la estabilidad del sistema mediante constantes autorregulaciones y correcciones de las distorsiones.

  • Cuando se trata de evaluar la rotación del personal por departamento sección.

                                                                           A+D+R+T

            Índice de rotación del personal=                                 x100

                                                                                PE     

R= recepción de personal por transferencia a otros subsistemas
T= transferencia de personal hacia otro subsistema

Diagnóstico de las causas de rotación de personal

La rotación del personal no es una causa sino un efecto,  consecuencia de ciertos fenómenos localizados en el interior o el exterior de la organización que condicionan la actitud y el comportamiento del personal.  Es una variable dependiente de los fenómenos internos y/o externos.  Como fenómenos externos pueden citarse la situación de oferta y demanda de recursos humanos,  la situación económica,  las oportunidades de empleo,  etc.
Entre los fenómenos internos pueden mencionarse la política salarial y de beneficios sociales de la organización,  el tipo de supervisión, etc.
La información correspondiente a estos fenómenos internos y externos se obtiene mediante entrevistas de retiro.
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada.  Esta información junto con otras fuentes,  permiten así determinar los cambios necesarios,  con el propósito de impulsar nuevas estrategias que permitan remediar los efectos sobre la rotación del personal.

Determinación del costo de rotación de personal

Muchas veces,  en el mantenimiento de una política salarial restrictiva de flujo continuo de recursos humanos a través de una elevada rotación de personal puede resultar mucho más costoso. Por tanto,  se trata de evaluar la alternativa más económica.  Saber hasta que nivel de rotación de personal puede una organización soportar sin verse muy afectada,  es un problema que cada organización debe evaluar según sus propios cálculos e intereses.
El costo de la rotación del personal involucra costos primarios,  secundarios y terciarios.
  • Costos primarios:  son los directamente relacionados con el retiro de cada empleado y su reemplazo por otro.  Por el hecho de ser básicamente cuantitativos se calculan con facilidad.  Ej. costo de reclutamiento y selección,  costo de desvinculación, etc.
  • Costos secundarios:  son aspectos difíciles de avaluar en forma numérica y otros relativamente intangibles,  en su mayor parte de carácter cualitativo.  Se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotación.  Ej.: reflejos en la producción,  costo extralaboral,  etc.
  • Costos terciarios:  estas relacionados con los efectos colaterales mediatos de la rotación, que se manifiestas a mediano y largo plazo.  Son solo estimables.  Ej.: perdida en los negocios,  costos de extrainversion, etc.

La rotación del personal,  al ser acelerada,  se convierte en un factor de perturbación.

Ausentismo


Es la suma de los periodos que el personal esta ausente del trabajo,  ya sea por falta o por tardanza,  debido a la mediación de algún motivo.


Diagnóstico de las causas del ausentismo

Entre las principales causas están:

  • Enfermedad comprobada
  • Enfermedad no comprobada
  • Diversas razones de carácter familiar
  • Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor
  • Faltas voluntarias por motivos personales
  • Dificultades y problemas financieros
  • Problemas de transportes
  • Baja motivación para trabajar
  • Escasa supervisión de la jefatura
  • Políticas inadecuadas de la organización

Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo,  debe efectuarse una acción coordinada de supervisión con el debido apoyo de políticas de la organización y apoyo de la dirección para tratar de reducir los niveles de ausencia y tardanzas del personal.

Cálculo del índice de ausentismo

Índice de ausentismo=  total de hombres/horas perdidas   X 100
                                      total de hombres/horas trabajadas
                       
                           =  N°de hombres/dias perdidos por ausencia X 100
                               Efectivo medio X N° de días de trabajo

La elección del índice mas adecuado depende de la facilidad con que se pretende utilizarlo.
Tanto el ausentismo como la rotación  constituyen para la organización un serio factor de incertidumbre y de imprebisibilidad  ocasionados por el comportamiento de los recursos humanos.

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