El
ambiente organizacional
Una organización actúa dentro
de un ambiente junto con otras organizaciones. De él la organización recibe las
informaciones y los datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios
para su operación, entrada de recursos humanos, restricciones impuestas por el
ambiente. En ese ambiente la organización coloca los resultados operacionales,
resultados provenientes de la aplicación especifica de recursos financieros,
resultados específicos provenientes de la aplicación de recursos
mercadológicos, personas que se desvinculan de la organización.
Mercado de
recursos humanos y mercado laboral
La palabra mercado
presenta tres aspectos:
- Una
dimensión de especio, de área física, geográfica o territorial.
Localidades diferentes realizan mercados diferentes.
- Una
dimensión de tiempo. En épocas diferentes un mismo mercado puede presentar
características diferentes.
- Una
dimensión de oferta y demanda. Cada mercado se caracteriza por la oferta y
la disponibilidad de algo y, al
mismo tiempo, por la demanda y la
búsqueda de algo.
En término de suministro
de recursos humanos, existen dos tipos de mercados bien diferentes aunque
estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado de trabajo y el
mercado de recursos humanos.
Mercado
laboral
Está conformado por la
oferta de trabajo ofrecida por las organizaciones, en determinado lugar y
época. Básicamente lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo.
Cuanto mayor sea la cantidad de organizaciones en determinada región, mayor
será el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidad de vacantes y
oportunidades de empleo.
Tres posibles situaciones del mercado de
trabajo:
1-
Oferta mayor que
demanda:
hay exceso de ofertas de empleo por parte de las organizaciones y escasez de
candidatos para satisfacerlas. Esto causa a las organizaciones las siguientes
consecuencias:
- Elevadas
inversiones en reclutamiento
- Criterios
de selección más flexibles y menos rigurosos
- Elevadas
inversiones en capacitaciones del personal
- Ofertas
salariales más seductoras, lo que ocasiona distorsiones en la política
salarial de la organización
- Elevadas
inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para
conservar el personal existente
- Énfasis
en el reclutamiento interno
- Fuerte
competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de
recursos humanos
- Los
recursos humanos se convierten en un recurso difícil y escaso
Las consecuencias para los candidatos son:
- Exceso
de oportunidades de empleo
- Los
candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los mejores
cargos, salarios, etc.
- Aumenta
la rotación ya que las personas se predisponen a salir de sus
organizaciones para probar oportunidades mejores
- Las
personas se sienten dueñas de la situación y comienzan a pedir aumentos
salariales, mejores beneficios sociales, etc.
2-
Oferta igual a la
demanda:
situación de relativo equilibrio entre el volumen de oferta de empleo y de
demanda de empleo.
3-
Oferta igual a la
demanda:
situación en la que hay muy poca disponibilidad de oferta de empleo y exceso de
candidatos para satisfacerlas. Esto causa a la organización las siguientes
consecuencias;
- Bajas
inversiones en reclutamiento
- Criterios
de selección más rígidos y rigurosos
- Bajas
inversiones en capacitación, ya que la organización puede aprovechar
candidatos ya capacitados
- Pueden
hacer ofertas salariales más bajas
- Bajas
inversiones en beneficios sociales
- Énfasis
en el reclutamiento externo como medio para mejorar el potencial humano
- No
hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de recursos
humanos
- Los
recursos humanos se concierten en un recurso fácil y abundante que no
requiere atención especial
Consecuencias
para los candidatos
- Escasez
de vacantes
- Compiten
entre sí por las pocas vacantes que surgen
- Buscan
afianzarse en las organizaciones
- Se
vuelven más disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse
Mercado de
recursos humanos
Está conformado por el
conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado lugar y época. Es
el sector de la población que está en condiciones de trabajar y/o trabajando,
los candidatos reales o potenciales con relación a determinadas oportunidades
de empleo.
Son candidatos reales cuando están buscando alguna oportunidad,
independientemente de que estén empleados o no, y son candidatos potenciales cuando son capaces de llenarlas
satisfactoriamente.
El mercado de recursos
humanos puede segmentarse por grados de especialización o por regiones del
país.
El mercado de recursos
humanos actúa como espejo del mercado de trabajo: cuando uno está en oferta, el
otro está en demanda, y viceversa. Los dos son sistemas en constante
interrelación: la salida de uno es la entrada del otro y viceversa.
Hay un intercambio
continuo entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo, los dos
interactúan entre sí y están bajo influencia mutua y continua.
Modelos
de planeamiento de Recursos Humanos
El planeamiento de
recursos humanos es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos
necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un período
determinado.
Algunos son genéricos y alcanzan toda la
organización mientras que otros son específicos para determinados sectores de
ésta.
- Modelo basado en la demanda estimada del
producto:
este modelo se fundamenta en que las necesidades de recursos humanos
dependen de la demanda estimada del producto. La relación entre las dos
variables está influida por variaciones en la productividad interna y
externa de recursos humanos financieros y oferta de recursos humanos de la
organización.
- Modelo basado en segmentos: está dirigido
principalmente a los aspectos operacionales de la organización. Por
ejemplo:
ü Seleccionar un factor
estratégico para cada área funcional
ü Determinar los aspectos
históricos y futuros presentes en cada factor estratégico
ü Determinar los aspectos
históricos de mano de obra por área funcional
ü Proyectar los aspectos
futuros de mano de obra por área funcional
ü Proyectar los aspectos
futuros de mano de obra para cada área funcional, correlacionándolos con la
proyección de los aspectos del factor estratégico correspondiente.
- Modelo basado en el flujo de personal: intenta
caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la organización, a
través de ella y hacia fuera. Esto permite hacer una predicción a corto
plazo de las necesidades de recursos humanos de la organización. Este
modelo puede utilizarse también para predecir las consecuencias que
podrían causar otras contingencias, como la política de promociones,
rotación de personal, etc. Resulta muy útil para el análisis del
planeamiento de carrera.
- Modelo integrado:
el planeamiento de recursos humanos debe tener en cuenta cuatro
factores: volumen de producción, cambios tecnológicos, condiciones de
oferta y de demanda y planeamientos de carreras.
El planeamiento de
recursos humanos debe considerar la composición cambiante de la fuerza de
trabajo de la organización
Es un modelo sistémico y
total de planeamiento de recursos humanos.
El planeamiento de
recursos humanos depende de:
- Necesidades
de la organización en cuanto a sus recursos humanos
- Situaciones
del mercado de recursos humanos
- Rotación
del personal
- Ausentismo
Rotación
de personal
La fluctuación de personal entre una organización y su
ambiente. El intercambio de personal entre una
organización y su ambiente se define por le volumen de personas que ingresas y
salen de la organización.
Casi siempre la rotación
se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones.
Tanto la entrada como la
salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos hemostático capaces de
autorregularse mediante comparaciones entre los, y garantizar un equilibrio dinámico y
constante. Estos mecanismos de control
se denominan retroalimentación.
Este flujo de entrada y
salida de personal se denomina rotación de personal o turnover. En toda organización saludable debe hacer una
pequeña rotación.
La rotación del personal
puede estar destinada a inflar el sistema de nuevos recursos (mayores entradas
que salidas) para acrecentar resultados, o dirigida a desocupar el sistema
(mayores salidas que entradas), reduciendo resultados.
A veces rotación escapa
al control de la organización cuando el volumen de retiros efectuados por
decisiones de empleados aumentar notablemente, en estos casos resulta esencial
establecer los motivos para que la organización pueda actuar sobre ellos.
El índice
de rotación del personal
- Cuando
se trata de medir el índice de rotación del personal para efectos del
planeamiento de recursos humanos:
A+D x 100
2
 |
Índice de rotación del personal=
PE
A: admisión de personal
D: desvinculación de personal
PE: promedio efectivo
Expresa un valor porcentual
de empleados que circulan en la organización con relación al número promedio de
empleados.
- Cuando se trata de
analizar las pérdidas de personal y sus causas
Índice de rotación del personal: Dx100
PE
- Cuando se trata de
analizar las pérdidas de personal solo se tienen en cuenta los retiros por
iniciativa de los empleados.
Índice de rotación del personal: Dx100
a= número de meses del período
N1 + N2 + ...+Nn= sumatoria de los números de
empleados al comienzo de cada mes.
Un índice de rotación de
personal igual a cero no ocurre en la práctica ni sería conocimiento, pues
indicaría un estado de parálisis total de la organización. Por otra parte,
tampoco sería conveniente un muy elevado, ya que implicaría un estado de
fluidez que no podría fijar ni asimilar los recursos humanos. El índice de
rotación ideal sería el que permitiera a la organización retener a su personal
de buen rendimiento, reemplazando a los empleados que necesitan en su desempeño
distorsiones difíciles de corregir. Lo importante es la estabilidad del sistema
mediante constantes autorregulaciones y correcciones de las distorsiones.
- Cuando
se trata de evaluar la rotación del personal por departamento sección.
A+D+R+T
 |
Índice de rotación del personal= x100
PE
R= recepción de personal
por transferencia a otros subsistemas
T= transferencia de
personal hacia otro subsistema
Diagnóstico
de las causas de rotación de personal
La rotación del personal
no es una causa sino un efecto,
consecuencia de ciertos fenómenos localizados en el interior o el
exterior de la organización que condicionan la actitud y el comportamiento del
personal. Es una variable dependiente de
los fenómenos internos y/o externos.
Como fenómenos externos pueden citarse la situación de oferta y demanda
de recursos humanos, la situación
económica, las oportunidades de
empleo, etc.
Entre los fenómenos
internos pueden mencionarse la política salarial y de beneficios sociales de la
organización, el tipo de supervisión,
etc.
La información
correspondiente a estos fenómenos internos y externos se obtiene mediante
entrevistas de retiro.
La entrevista de retiro
constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de
la política de recursos humanos desarrollada.
Esta información junto con otras fuentes, permiten así determinar los cambios
necesarios, con el propósito de impulsar
nuevas estrategias que permitan remediar los efectos sobre la rotación del
personal.
Determinación
del costo de rotación de personal
Muchas veces, en el mantenimiento de una política salarial
restrictiva de flujo continuo de recursos humanos a través de una elevada
rotación de personal puede resultar mucho más costoso. Por tanto, se trata de evaluar la alternativa más
económica. Saber hasta que nivel de
rotación de personal puede una organización soportar sin verse muy
afectada, es un problema que cada
organización debe evaluar según sus propios cálculos e intereses.
El costo de la rotación
del personal involucra costos primarios,
secundarios y terciarios.
- Costos
primarios: son los directamente
relacionados con el retiro de cada empleado y su reemplazo por otro. Por el hecho de ser básicamente
cuantitativos se calculan con facilidad.
Ej. costo de reclutamiento y selección, costo de desvinculación, etc.
- Costos
secundarios: son aspectos difíciles
de avaluar en forma numérica y otros relativamente intangibles, en su mayor parte de carácter
cualitativo. Se refieren a los
efectos colaterales e inmediatos de la rotación. Ej.: reflejos en la producción, costo extralaboral, etc.
- Costos
terciarios: estas relacionados con
los efectos colaterales mediatos de la rotación, que se manifiestas a
mediano y largo plazo. Son solo
estimables. Ej.: perdida en los
negocios, costos de extrainversion,
etc.
La
rotación del personal, al ser
acelerada, se convierte en un factor de
perturbación.
Ausentismo
Es la suma de los
periodos que el personal esta ausente del trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a la mediación de algún motivo.
Diagnóstico
de las causas del ausentismo
Entre las
principales causas están:
- Enfermedad
comprobada
- Enfermedad
no comprobada
- Diversas
razones de carácter familiar
- Tardanzas
involuntarias por motivos de fuerza mayor
- Faltas
voluntarias por motivos personales
- Dificultades
y problemas financieros
- Problemas
de transportes
- Baja
motivación para trabajar
- Escasa
supervisión de la jefatura
- Políticas
inadecuadas de la organización
Una vez diagnosticadas
las causas del ausentismo, debe
efectuarse una acción coordinada de supervisión con el debido apoyo de
políticas de la organización y apoyo de la dirección para tratar de reducir los
niveles de ausencia y tardanzas del personal.
Cálculo
del índice de ausentismo
Índice de
ausentismo= total de hombres/horas
perdidas X 100
total de hombres/horas trabajadas
=
N°de hombres/dias perdidos por ausencia X 100
Efectivo medio X N° de días de trabajo
La elección del índice
mas adecuado depende de la facilidad con que se pretende utilizarlo.
Tanto el ausentismo como
la rotación constituyen para la
organización un serio factor de incertidumbre y de imprebisibilidad ocasionados por el comportamiento de los
recursos humanos.
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