Schein, E. - Problemas intergrupales en las organizaciones

El primer gran problema con los grupos en una organización es cómo asegurar su efectividad para alcanzar las metas de la organización y satisfacer las necesidades de cada uno de sus miembros. El segundo es cómo establecer condiciones entre los grupos que mejoren la productividad, de cada una en detrimento de la coordinación y de las relaciones intergrupales. El gran problema es entonces cómo establecer las relaciones intergrupales que aseguren la colaboración en aquellas situaciones en donde la interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hace que la colaboración esa un requisito necesario de la afectividad organizacional.

ALGUNAS CONSECUENCIAS DE LA COMPETENCIA ENTRE GRUPOS

 ¿Qué sucede dentro de cada uno de los grupos que están compitiendo?

1. Cada grupo tiende a unirse más y a demandar más lealtad de parte de sus miembros.
2. El clima del grupo cambia de un clima informal, casual y descomlicado a un clima de trabajo, orientado por la realización de una tarea: la preocupación por la satisfacción de las necesidades psicológicas de cada miembro disminuye a medida que se aumenta la preocupación por la tarea que se tiene que realizar.
3. El estilo de liderazgo tiende a cambiar de democrático a autocrático.
4. Cada grupo se organiza y se estructura mejor.
5. Cada grupo espera más lealtad y más conformidad.

 ¿Qué sucede entre los grupos que están compitiendo?

1. Cada grupo empieza a ver al otro más como enemigo que como objeto neutral.
2. Cada grupo empieza a tener percepciones distorsionadas de la realidad.
3. La hostilidad entre los grupos se aumenta a medida que disminuye la comunicación e interacción entre ellos.
4. Si se le obliga a los grupos a interactuar, tienen la tendencia a escuchar sólo lo que les conviene para mejorar su posición o reforzar el esterotipo que se han formado.

 ¿Qué le sucede al que gana?

1. Mantiene su cohesión de grupo y puede aumentarla.
2. Se disminuye la tensión, se vuelve más complaciente y casual.
3. El grupo busca la cooperación interna y se preocupa más por satisfacer las necesidades de sus miembros que por el trabajo y la realización de la tarea.
4. El grupo tiende a conformarse con el triunfo y a sentir que éste sirve para confirmar el estereotipo favorable que el grupo tiene de sí mismo y del enemigo. El grupo como grupo no saca mucho de la experiencia.

 ¿Qué le sucede al que pierde?

1. Si el resultado no es muy claro el grupo tenderá a negar o a distorsionar la derrota.
2. Si la derrota se acepta psicológicamente, el grupo perdedor busca algo o alguien a quien echarle la culpa.
3. El grupo perdedor está mucho más tenso.
4. La cooperación interna que se da en el grupo y la preocupación por satisfacer las necesidades de sus miembros disminuyen, pero se aumenta la preocupación por reorganizarse para trabajar más y ganar así la competencia siguiente.
5. El grupo como grupo aprende mucho, obligándose a reevaluar sus propias percepciones; como consecuencia, el perdedor tiene la posibilidad de reorganizarse y ganar más cohesión y efectividad una vez que ha aceptado la realidad de la derrota.

El efecto general es que hay mucha más tensión al final que antes de la competencia.

COMO DISMINUIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA COMPETENCIA ENTRE LOS GRUPOS

Lo que se gana de la competencia entre grupos puede contrarrestrar consecuencias negativas. A menudo las consecuencias negativas superan las positivas y la empresa busca formas de disminuir la tensión intergrupal. El mayor problema no es cómo reducir los conflictos que se dan entre los grupos, sino en cómo implementar la solución, si se encontrara.

Debido a las grandes dificultades para reducir el conflicto intergrupal, lo más recomendable es evitar que ocurra. Paradógicamente, una estrategia para prevenir el conflicto cuestiona la premisa fundamental sobre la cual se basa la división del trabajo en una organización. Cuando alguien decide dividir las funciones entre diferentes departamentos o grupos, propicia también la competencia entre los grupos; para hacer un trabajo bien hecho, cada grupo debe en cierta medida competir por los escasos recursos e incentivos que la empresa pueda ofrecer. El concepto mismo de división del trabajo implica que se reduzca la comunicación e interacción entre los grupos propiciando, en esta forma, las percepciones distorsionadas.

La persona que hace planeación en una organización y desee evitar la competencia entre los grupos no tiene que hacer a un lado el concepto de división del trabajo, pero debiera seguir algunos de los pasos para crear y manejar los diversos grupos funcionales. Los pasos son estos:

1. Relativamente mayor énfasis se le debiera dar a la efectividad total de la organización y al rol que cada departamento juega para contribuir a esa efectividad; a los departamentos se les debiera medir y estimular por su contribución al esfuerzo total más que por su efectividad individual.
2. Más interacción y más frecuencia en la comunicación entre los grupos debe estimular para ayudarles a resolver los problemas de coordinación y colaboración intergrupal.
3. La rotación frecuente de personas de un grupo o de un departamento a otro se debiera propiciar para que cada grupo empiece a comprender mejor los problemas de los otros.
4. Las situaciones en las que un grupo puede ganar o perder se deben evitar.

Resumen FPUNR